Ⅰ 业务流程怎样优化才能快速满足企业发展和用户需求，牢固树立效率意识
在进行业务流程优化的时候要考虑业务流程的根本目的，一是效率问题，二是风险问题。提供一种思路，将现有业务流程某个环节删除，达到提高效率的目的，但是还要看此时本环节的风险是否控制住，如果控制住，那说明删除的环节多余，流程优化是有效的；如果现有流程存在风险，则需要增加环节，控制风险，效率与风险兼顾才是真的优化，否则是扯淡。
Ⅱ 客户关系管理怎么优化企业业务流程
客户关系管理优化企业业务流程方法如下：
为解决流程优化问题,普析在信息化应用上做文章,借助先进的信息化工具,自主研发了普析通用信息基础平台,并在生产、销售、管理中的多个环节实现了业务流程的优化和重塑. 面对当今瞬息万变的全球化竞争环境,企业经营管理者必须具备迅速反应与决策的能力,因此妥善运用信息化技术已成为企业成功的关键要素.
Ⅲ 那么多的企业流程中，要从哪个流程先开始做优化
企业流程中较重要的有 生产流程 供应链流程 营销流程
因为生产流程基本上处于企业内部，较好把握。因此，从生产流程开始优化较好。
Ⅳ 如何进一步优化公司内部业务流程,提高工作效率。
先要能绘制出企业业务流程图，之后找出不增值部分，对不增值不能起辅助的作用的流程删减或削弱，绘制出企业价值流程图之后，对流程节点，作相应分析，提高节点流动速度，比如采购，如何快速采购满足企业需要的产品（价格、质量、交货期），比较分析后，需要建立供应商信用档案，对他们的产品的价格、质量、交货期进行综合分析，方便采购。
采用这样的方法对各个节点优化，头脑风暴相处解决问题方法，工作效率自然就提高了。
Ⅳ 如何开展企业流程梳理与优化
企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。
流程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到提高企业绩效的目的。依据企业的发展时期来决定流程改善的总体目标。在总体目标的指导下，再制定每类业务或单位流程的改善目标。
流程管理的宗旨：
1.通过精细化管理提高受控程度
2.通过流程的优化提高工作效率
3.通过制度或规范使隐性知识显性化
4.通过流程化管理提高资源合理配置程度
5.快速实现管理复制流程
管理的层次
1.流程规范整理企业流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无缝衔接，适合所有企业的正常运营时期。
2.流程优化适合企业任何时期，流程的持续优化过程，持续审视企业的流程和优化流程，不断自我完善和强化企业的流程体系。
3.流程再造重新审视企业的流程和再设计。
适合于企业的变革时期与企业的变革阶段：治理结构的变化、购并、企业战略的改变、商业模式发生变化、新技术、新工艺、新产品的出现、新市场的出现等等。
Ⅵ 如何优化集团企业财务流程
实施集团化管控模式，分权抑或集权就成为一个无法绕开的话题。在一个拥有多产业单元的集团化公司，在集团层面，财务、人力资源等要集中管理，而各个产业单元又要放手让他们干，如果再沿用传统管理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。因为市场的发展和竞争环境的变化对企业集分权组织体制提出了新的要求。如何在不牺牲活力的前提下，通过有效分权增加规范化的管理，使未来更具有活力，是当前母子公司管控模式研究的主要任务。在集分权的命题下，集团化公司管理体系的顺利推进，关键还要看管理内容的创新。要按照母子公司体制，对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力，实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。并细化三项权力和四项管理内容，建立规章制度，增加可操作性，使管理部门、管理权力和管理责任到位。包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。建立重大决策责任追究制度，建立企业内部控制制度，加强统计业务再造等基础管理创新工作。在解决这些问题的过程中，建立起一套子公司中高层人员的考核体制，在中高层人员的当期收益满足的情况下，提高其预期收益，使得对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来，这无疑也是一个重点和难点。毋庸置疑，中国经济的强大离不开超大型跨国巨头企业的培育和打造，而母子公司管控模式的导入将强有力地推动集团企业平稳驶入快车道，占据的世界500强。中国人民大学集团管控董事长课程认为普遍存在的集团管控问题： 1、集团战略协同和执行力差，没有形成规范高效的集团管理平台2、集团管控模式滞后于企业发展速度，不能对业务战略形成有力支撑3、集团管控模式与业务组合、资源和能力不匹配，危机潜伏4、集团总部和子公司功能定位不清，权利边界模糊，职能交织，越俎代庖或出现真空5、下属企业独立倾向强烈，诸侯文化，山头主义，有集团之名而无集团之实6、对下属企业控制过度，面临总部多头指挥，缺乏活力，经营行为无所适从7、子公司不能主动领会总部的意图，总部想法贯彻不下去8、，外派董监事管理缺位，不能有效体现集团总部对参股企业的决策意图9、内部控制体系不完善，总部对子公司的管理漏洞很多，企业的运营监控和业绩管理缺失，制造经营风险10、未能对子公司经理层实现有效的激励与约束，缺乏有效的战略牵引。集团管控解决方案 1、在澄清集团公司战略基础上，分析集团总部资源与能力，设定对全资、控股子公司的管控模式2、基于选定的管控模式，界定总部管理和监控领域3、优化或重新设计集团总部的组织结构，界定总部各部门职能4、将集团的主要运作程序化，建立总部与子公司运作接口的标准5、设计职能管控制体系(战略管控、人力资源管控、财务管控等)6、健全母子公司治理结构，建立母子公司管控的法律通道集团管理流程与管控制度的设计7、导入经营计划管控体系，建立子公司业务管理系统，进行业务监控及偏差分析8、导入人力资源管控体系，明确任免程序及规范的子公司经营者考核和激励机制9、导入财务管理与审计体系，建立母子公司集中管理的财务体系及责任追究制度10、导入投资管控体系，规范母子公司之间的投资权限界面划分11、导入信息管控体系，统一公司整体对外形象，集中处理危机公关及重大公关事项
Ⅶ ERP如何优化企业流程
ERP系统本身是基于企业最佳业务实践进行开发的企业管理系统软件，其已经内置了很多通用性很强的企业业务管理流程 ，并且提供灵活的配置系统，以适应不同企业的不同需求。尽管如此，企业在选择了一款ERP系统之后，还需要一个系统实施的过程，因为做为企业方自身来说，首先对软件的功能和适应的业务以及实现的方法不很了解，在应用中不知道如何才能达到最优的应用效果。其次，企业方一般对ERP系统非常了解的实施人员也十分欠缺，无法基于软件系统为企业方制订合适的业务解决方案，在此情况下，企业方完全靠自身是无法完成一套ERP系统的实施的。因此在企业方选择了ERP系统之后，还要针对这套系统由软件供应商或实施服务商进行系统实施。实施的过程首先就是对企业方的业务流程进行调研，基于ERP系统设计一套合适的业务解决方案，此过程以前是当做一个独立项目来运作的，也就是流程再造（BPR），现在这一过程大部分都在ERP系统的实施过程中做了，也就是现在的咨询式实施。业务解决方案确定后，企业方再跟据方案进行数据的整理，流程的培训，内部支持体系的建设以及上线前的准备等工作，等到这些工作全部做到位之后，再跟据上线的时间结点，进行系统上线，上线完成，系统就正式运行，同时新的业务流程也开始执行。在系统刚上线阶段，会有一个适应过程，在这个过程中，实施方会和企业方对新的业务流程进行优化，待一个会计月或业务周期过去后，双方再跟据系统的运行情况，目标的实现程度，进行验收。由此，一个完整的ERP项目就算完成了，同时也实现了对企业业务流程的优化。
Ⅷ 企业流程如何改善优化
公司业绩收入来源在于业务单位(Sales)的销售策略提升、商品(PM)研发团队相互支持配合及后勤售后服务单位的努力；透过跨部门/组织间的配合运作，能够有效的提高业务单位的业绩，增加企业的收入。然而，光是为了要达成目标的业绩，也有可能因为外在环境因素、景气环境、市场供需变化状况，即便分析了全部的因素，调整了业绩目标设定，也有可能因为其他无法掌握的变量，而无法达成设定的目标。因此，要让企业能够永续经营并且不受外在环境变化的影响，唯一方法就是企业必须拥有「完整的企业内部流程制度」，拥有了完整的企业内部流程制度，企业将不会因为外在变化过大而造成企业经营上的危机。结合正航ERP可使作业单据得到高效控管、单据流程的快速改善、协同作业效率提升、签核flow的快速确实、讯息传递的完整不遗漏等。
Ⅸ 求企业服务公司业务流程详解。
这样的公司叫会计师事务所
1、此类公司法人必须持有注册会计师证；
2、代理记账收益不大，除非代理记账的企业非常多，但是相应的你招聘的会计也要多；
3、验资和审计是最大的利润来源；
4、人脉要广
5、你说的垫资，应该是融资，这是不合规定的，但是一般贷款公司会同意办这事。
简单就这些吧！