1. 如何开展企业流程梳理与优化
企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。
流程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到提高企业绩效的目的。依据企业的发展时期来决定流程改善的总体目标。在总体目标的指导下，再制定每类业务或单位流程的改善目标。
流程管理的宗旨：
1.通过精细化管理提高受控程度
2.通过流程的优化提高工作效率
3.通过制度或规范使隐性知识显性化
4.通过流程化管理提高资源合理配置程度
5.快速实现管理复制流程
管理的层次
1.流程规范整理企业流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无缝衔接，适合所有企业的正常运营时期。
2.流程优化适合企业任何时期，流程的持续优化过程，持续审视企业的流程和优化流程，不断自我完善和强化企业的流程体系。
3.流程再造重新审视企业的流程和再设计。
适合于企业的变革时期与企业的变革阶段：治理结构的变化、购并、企业战略的改变、商业模式发生变化、新技术、新工艺、新产品的出现、新市场的出现等等。
2. 我想在浦发银行办对公账户要什么流程
在浦发银行开通企业的对公账户的渠道有浦发银行官网、浦发银行手机app和微信公众号三种，我们以微信公众号为例，方法如下：
1、打开微信搜索并关注“浦发银行公司金融”公众号。
(2)企业开户优化传递流程图扩展阅读
在浦发银行开设对公基本账户需要的材料是：
1、开户申请书、账户管理协议、《关联企业登记表》（若有）;
2、单位证明文件，营业执照正本;
3、法定代表人或单位负责人身份证件原件、授权经办人身份证件原件及开户授权书（非法定代表人办理时提供）;
4、公章、法人章、财务章、其他授权人名章（非法定代表人姓名时需提供该人身份证件）;
5、其它材料：如有上级法人或主管单位，应同时提供上级法人的营业执照正本、法定代表人身份证件、公章。
3. 企业如何逐步做好流程细化
企业流程是一个非常复杂的体系，无论是大集团还是小企业，流程的规模都是差不多的，可能只是设计到的部门不同而已。如CRM项目所涉及到的订单管理流程，各个企业都差不多。但是，若把流程细化，若拿一个放大镜看，各个公司的订单管理流程还是有差异的。而我们作为项目负责人，就是要拿着放大镜去寻找各个流程的差异点，因为这些差异的地方，就是我们以后工作的重点。 一、 对于流程要分层次管理。 若说订单管理流程，各个公司是大同小异，但是，若把订单管理流程一一分解开来，则就会发现有很多的差异。如订单管理流程，可以细分为样品订单管理流程、预付订单管理流程、仓库订单管理流程、POS订单管理流程、标准订单管理流程等等。一个订单管理流程，可以分解成这么多的子流程，而这些子流程之间，又是存在很多的差异。你若想偷懒，把预付订单流程跟标准订单流程合并在一起，那是行不通的。 我以前有一个客户，我让其准备客户关系管理相关的流程。几天后，我去追踪客户的流程整理工作时，差点被他们气的吐血。销售管理流程画了整整的一张纸，什么预付订单管理流程、首次订单管理流程等等都在一张纸体现出来，这种图纸可能只有专家才可以看得懂，一般人员，包括部门经理可能也会看得眼花缭乱。这种流程图看起来都觉得吃力，更不用说再次基础上，进行一些流程的优化了。最后，我当然让他们重新整理。 我个人的建议，对于这些比较复杂的流程要进行分层管理与控制。 如对于企业整个管理流程来说，销售部门的管理流程可以分为销售订单管理、出货管理、订单分析、报表制作、客户资料管理等管理流程;而销售订单管理流程根据订单性质的不同，又可以分为样品订单管理流程、预付订单管理流程、仓库订单管理流程、POS订单管理流程、标准订单管理流程等等。预付订单管理流程又可以分为按销售订单控制的预付订单流程与出货控制的预付订单流程。为什么要进行如此的细分呢?因为光说订单管理流程，我们粗粗的一看，觉得没有大的区别，但是我们若把销售订单分为预付订单与标准订单时，我们才会发现这两者之间还是有比较大的差异;同理，我们光说是预付订单，就会觉得所有的预付订单都一样，可是，我们若再次进行细分，分为根据订单控制的与出货控制的两种预付订单类型，我们又会发现，两种不同类型的预付订单，其控制的点是不同的，而且，其具体控制的部门也有所差异。我们若不把销售订单管理流程进行如此分层次的管理，如此细化，就不能够发现彼此之间的异同，在后面的工作中，我们也很难找到突破点。所以，我建议企业，在整理流程之前，先把企业流程的层次划分清楚，然后，再根据这个层次图，去梳理具体的管理流程，并一一找出其关键节点。下面附上我某个客户的订单下单的流程层次图，以供参考。 如何对管理流程的层次进行分层呢?我认为主要的标志，就是各个流程是否有比较明显的差异。如预付订单管理流程，其下在销售订单上进行控制与在出货时进行控制，两者有比较明显的区分，一是在下订单时控制，客户没有付款就不能下订单，其他部门也不能根据这张销售订单生成采购计划与生产计划;而若把控制点放在仓库，则意味着即时客户在下单的时候没有付清款项，只要在出货之前，付清，企业就可以按时把货物发送给客户，否则的话，系统就不允许该张订单出货。很明显，这两支流程虽然都是预付订单管理流程，但是，还是有比较大的差异。若我们把这两支流程合并在一起，就很难发现两者到底有什么差别，而且，在后续的工作中，我们也很难确定每支流程的管理重点。所以，无论从哪方面出发，我个人认为，对于流程进行分层次管理、细化管理，是非常有必要的。 二、 流程细化是一个持续的过程。 很多人反对业务流程分层管理与业务流程细化，一个重要的借口就是说，业务流程在时刻变化，若每次变化都去更改每个流程非常麻烦，若只更改一个大的流程，那工作量还少一点，但是，若取更改下面的每一个细化的流程，那工作量就非常的大。 如对于销售订单下单管理流程，若现在企业出于资金安全的考虑，要对于销售订单进行分级管理，订单金额在100万元以上的单据，要由销售总监进行审批。若不对销售订单进行分层或者细化管理的话，则只需要在总的流程上进行管理;但是，若对销售订单进行细化管理的话，则需要对下面的每个流程都进行更改，需要重新书写下面的管理流程说明。后者的工作量明显要比前面的大。 事实上确实如此。天下没有免费的午餐，通过对于流程的细化管理，达到提高流程的安全性与便捷性，必然要付出一定的代价。我认为，这点代价是值得的。为什么如此呢?就拿上面这个订单的分级管理为例子吧。一次我一家客户，CRM系统上线一年后，他们也要对销售订单进行订单金额的管理，他们要求订单一次性金额超过50万的，要有副总审核。这家客户对于企业管理流程是采取细化管理的策略。他们对销售订单管理流程进行重新修改的时候，发现对于预付订单来说，因为订单的款项是客户预付的，所以，对此就没有必要执行订单多级审批的政策。后来经过公司的讨论，一致决定，对于预付订单不需要进行这个分级管理的策略。设想一下，我们若对订单管理流程没有具体的细化，则在订单流程更改时就很难发现这个小问题。而我们对于预付订单这种销售订单类型，很可能也会采取多级审批，而对于这种单据执行多级审批的话，那就画蛇添足了。 流程细化是一个不断完善的过程，除了以上这一层含义外，另外还包含对于现有流程库的不断补充。 刚开始出于时间、精力等的限制，我们对于流程的整理可能不会那么全面，会有漏网之鱼。而在后续的操作中，我们会发现一些新的流程;或者出于管理的需要，企业管理层采取了一些新的管理的策略;有时候，还会出现一些例外情况，会为此制定对应的管理流程。如我以前在企业中负责CRM项目的时候，一次企业在管理中，发生了一个非常严重的错误。客户对于电线上的印字作了更改，但是，业务员一时疏忽，没有对采购、生产、检验人员告知，导致，最后客户退货。这让企业差点失去了这个客户。出现这种情况后，企业马上制定了相关的控制流程，规定，以后客户订单出现的特殊变更，业务人员要通知到个人，并在系统中，要作特殊的标识。这就是一个意外情况的管制流程，一个新的流程。企业就把这个流程加入到了原有的流程库中。 所以说，流程细化管理是一个持续完善的过程。在这个过程中，企业要不断的完善原有的流程库。也就是说，流程库是一个动态改变的过程。 总之，流程细化的工作，不仅要对流程进行分层管理，而且，在平时，还要对流程库进行不断的完善与补充，如此，细化的流程才能够符合企业的实际状况。若流程跟企业的现状脱节，那流程也就失去了其存在的意义。【文章出处】
4. 那么多的企业流程中，要从哪个流程先开始做优化
企业流程中较重要的有 生产流程 供应链流程 营销流程
因为生产流程基本上处于企业内部，较好把握。因此，从生产流程开始优化较好。
5. 客户关系管理怎么优化企业业务流程
客户关系管理优化企业业务流程方法如下：
为解决流程优化问题,普析在信息化应用上做文章,借助先进的信息化工具,自主研发了普析通用信息基础平台,并在生产、销售、管理中的多个环节实现了业务流程的优化和重塑. 面对当今瞬息万变的全球化竞争环境,企业经营管理者必须具备迅速反应与决策的能力,因此妥善运用信息化技术已成为企业成功的关键要素.
6. 企业流程如何改善优化
公司业绩收入来源在于业务单位(Sales)的销售策略提升、商品(PM)研发团队相互支持配合及后勤售后服务单位的努力；透过跨部门/组织间的配合运作，能够有效的提高业务单位的业绩，增加企业的收入。然而，光是为了要达成目标的业绩，也有可能因为外在环境因素、景气环境、市场供需变化状况，即便分析了全部的因素，调整了业绩目标设定，也有可能因为其他无法掌握的变量，而无法达成设定的目标。因此，要让企业能够永续经营并且不受外在环境变化的影响，唯一方法就是企业必须拥有「完整的企业内部流程制度」，拥有了完整的企业内部流程制度，企业将不会因为外在变化过大而造成企业经营上的危机。结合正航ERP可使作业单据得到高效控管、单据流程的快速改善、协同作业效率提升、签核flow的快速确实、讯息传递的完整不遗漏等。
7. 企业流程优化的原则是什么
1、总体规划：首先要得到管理层的支持与委托，设定基本方向。要明确企业战略目标、内部需求和IT建设，确定流程优化目标和范围、项目组成员、项目预算和计划。
2、优化项目启动：召开项目启动大会，进行全员动员，宣传造势，并进行内部流程优化理念培训。
3、流程描述及诊断分析：通过企业内外部环境分析及客户满意度调查，了解流程现状，描述与分析现有流程，通过问题归集，得出诊断报告。
4、流程优化设计：建立目标，确认关键流程，明确改进方向及流程优化设计，配套辅助信息初步形成，确定优化方案。
5、配套方案设计：配套辅助信息的收集与整理，职能方案调整，配套方案设计。
6、实施：制订详细的优化工作计划，组织实施，并完善配套方案。
7、项目评测：项目效果评估，总结成功得失经验，指导完善流程管理。
8、持续改进：观察流程运作状态，与预定优化目标比较分析，对不足之处进行修正改善，并使流程优化成为一种持续行为。
8. ERP如何优化企业流程
ERP系统本身是基于企业最佳业务实践进行开发的企业管理系统软件，其已经内置了很多通用性很强的企业业务管理流程 ，并且提供灵活的配置系统，以适应不同企业的不同需求。尽管如此，企业在选择了一款ERP系统之后，还需要一个系统实施的过程，因为做为企业方自身来说，首先对软件的功能和适应的业务以及实现的方法不很了解，在应用中不知道如何才能达到最优的应用效果。其次，企业方一般对ERP系统非常了解的实施人员也十分欠缺，无法基于软件系统为企业方制订合适的业务解决方案，在此情况下，企业方完全靠自身是无法完成一套ERP系统的实施的。因此在企业方选择了ERP系统之后，还要针对这套系统由软件供应商或实施服务商进行系统实施。实施的过程首先就是对企业方的业务流程进行调研，基于ERP系统设计一套合适的业务解决方案，此过程以前是当做一个独立项目来运作的，也就是流程再造（BPR），现在这一过程大部分都在ERP系统的实施过程中做了，也就是现在的咨询式实施。业务解决方案确定后，企业方再跟据方案进行数据的整理，流程的培训，内部支持体系的建设以及上线前的准备等工作，等到这些工作全部做到位之后，再跟据上线的时间结点，进行系统上线，上线完成，系统就正式运行，同时新的业务流程也开始执行。在系统刚上线阶段，会有一个适应过程，在这个过程中，实施方会和企业方对新的业务流程进行优化，待一个会计月或业务周期过去后，双方再跟据系统的运行情况，目标的实现程度，进行验收。由此，一个完整的ERP项目就算完成了，同时也实现了对企业业务流程的优化。
9. 企业银行账户开户流程问题!!
营业执照，税务登记证、组织机构代码、法人身份证、经办人身份证、公司印章、单位出具的办理开户的介绍信。拿着上诉东西去当地人民银行，审核通过后人行为发个开户许可证，带上所以东西去银行会计柜台办理就可以了。大致是这个流程，具体的只有靠你去问了
10. 如何优化集团企业财务流程
实施集团化管控模式，分权抑或集权就成为一个无法绕开的话题。在一个拥有多产业单元的集团化公司，在集团层面，财务、人力资源等要集中管理，而各个产业单元又要放手让他们干，如果再沿用传统管理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。因为市场的发展和竞争环境的变化对企业集分权组织体制提出了新的要求。如何在不牺牲活力的前提下，通过有效分权增加规范化的管理，使未来更具有活力，是当前母子公司管控模式研究的主要任务。在集分权的命题下，集团化公司管理体系的顺利推进，关键还要看管理内容的创新。要按照母子公司体制，对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力，实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。并细化三项权力和四项管理内容，建立规章制度，增加可操作性，使管理部门、管理权力和管理责任到位。包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。建立重大决策责任追究制度，建立企业内部控制制度，加强统计业务再造等基础管理创新工作。在解决这些问题的过程中，建立起一套子公司中高层人员的考核体制，在中高层人员的当期收益满足的情况下，提高其预期收益，使得对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来，这无疑也是一个重点和难点。毋庸置疑，中国经济的强大离不开超大型跨国巨头企业的培育和打造，而母子公司管控模式的导入将强有力地推动集团企业平稳驶入快车道，占据的世界500强。中国人民大学集团管控董事长课程认为普遍存在的集团管控问题： 1、集团战略协同和执行力差，没有形成规范高效的集团管理平台2、集团管控模式滞后于企业发展速度，不能对业务战略形成有力支撑3、集团管控模式与业务组合、资源和能力不匹配，危机潜伏4、集团总部和子公司功能定位不清，权利边界模糊，职能交织，越俎代庖或出现真空5、下属企业独立倾向强烈，诸侯文化，山头主义，有集团之名而无集团之实6、对下属企业控制过度，面临总部多头指挥，缺乏活力，经营行为无所适从7、子公司不能主动领会总部的意图，总部想法贯彻不下去8、，外派董监事管理缺位，不能有效体现集团总部对参股企业的决策意图9、内部控制体系不完善，总部对子公司的管理漏洞很多，企业的运营监控和业绩管理缺失，制造经营风险10、未能对子公司经理层实现有效的激励与约束，缺乏有效的战略牵引。集团管控解决方案 1、在澄清集团公司战略基础上，分析集团总部资源与能力，设定对全资、控股子公司的管控模式2、基于选定的管控模式，界定总部管理和监控领域3、优化或重新设计集团总部的组织结构，界定总部各部门职能4、将集团的主要运作程序化，建立总部与子公司运作接口的标准5、设计职能管控制体系(战略管控、人力资源管控、财务管控等)6、健全母子公司治理结构，建立母子公司管控的法律通道集团管理流程与管控制度的设计7、导入经营计划管控体系，建立子公司业务管理系统，进行业务监控及偏差分析8、导入人力资源管控体系，明确任免程序及规范的子公司经营者考核和激励机制9、导入财务管理与审计体系，建立母子公司集中管理的财务体系及责任追究制度10、导入投资管控体系，规范母子公司之间的投资权限界面划分11、导入信息管控体系，统一公司整体对外形象，集中处理危机公关及重大公关事项