Ⅰ 業務流程怎樣優化才能快速滿足企業發展和用戶需求，牢固樹立效率意識
在進行業務流程優化的時候要考慮業務流程的根本目的，一是效率問題，二是風險問題。提供一種思路，將現有業務流程某個環節刪除，達到提高效率的目的，但是還要看此時本環節的風險是否控制住，如果控制住，那說明刪除的環節多餘，流程優化是有效的；如果現有流程存在風險，則需要增加環節，控制風險，效率與風險兼顧才是真的優化，否則是扯淡。
Ⅱ 客戶關系管理怎麼優化企業業務流程
客戶關系管理優化企業業務流程方法如下：
為解決流程優化問題,普析在信息化應用上做文章,藉助先進的信息化工具,自主研發了普析通用信息基礎平台,並在生產、銷售、管理中的多個環節實現了業務流程的優化和重塑. 面對當今瞬息萬變的全球化競爭環境,企業經營管理者必須具備迅速反應與決策的能力,因此妥善運用信息化技術已成為企業成功的關鍵要素.
Ⅲ 那麼多的企業流程中，要從哪個流程先開始做優化
企業流程中較重要的有 生產流程 供應鏈流程 營銷流程
因為生產流程基本上處於企業內部，較好把握。因此，從生產流程開始優化較好。
Ⅳ 如何進一步優化公司內部業務流程,提高工作效率。
先要能繪制出企業業務流程圖，之後找出不增值部分，對不增值不能起輔助的作用的流程刪減或削弱，繪制出企業價值流程圖之後，對流程節點，作相應分析，提高節點流動速度，比如采購，如何快速采購滿足企業需要的產品（價格、質量、交貨期），比較分析後，需要建立供應商信用檔案，對他們的產品的價格、質量、交貨期進行綜合分析，方便采購。
採用這樣的方法對各個節點優化，頭腦風暴相處解決問題方法，工作效率自然就提高了。
Ⅳ 如何開展企業流程梳理與優化
企業流程管理主要是對企業內部改革，改變企業職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環等，使每個流程可從頭至尾由一個職能機構管理，做到機構不重疊、業務不重復，達到縮短流程周期、節約運作資本的作用。
流程管理最終希望提高顧客滿意度和公司的市場競爭能力並達到提高企業績效的目的。依據企業的發展時期來決定流程改善的總體目標。在總體目標的指導下，再制定每類業務或單位流程的改善目標。
流程管理的宗旨：
1.通過精細化管理提高受控程度
2.通過流程的優化提高工作效率
3.通過制度或規范使隱性知識顯性化
4.通過流程化管理提高資源合理配置程度
5.快速實現管理復制流程
管理的層次
1.流程規范整理企業流程，界定流程各環節內容及各環節間交接關系，形成業務的無縫銜接，適合所有企業的正常運營時期。
2.流程優化適合企業任何時期，流程的持續優化過程，持續審視企業的流程和優化流程，不斷自我完善和強化企業的流程體系。
3.流程再造重新審視企業的流程和再設計。
適合於企業的變革時期與企業的變革階段：治理結構的變化、購並、企業戰略的改變、商業模式發生變化、新技術、新工藝、新產品的出現、新市場的出現等等。
Ⅵ 如何優化集團企業財務流程
實施集團化管控模式，分權抑或集權就成為一個無法繞開的話題。在一個擁有多產業單元的集團化公司，在集團層面，財務、人力資源等要集中管理，而各個產業單元又要放手讓他們干，如果再沿用傳統管理模式，集權與分權的矛盾將無法調和。因為市場的發展和競爭環境的變化對企業集分權組織體制提出了新的要求。如何在不犧牲活力的前提下，通過有效分權增加規范化的管理，使未來更具有活力，是當前母子公司管控模式研究的主要任務。在集分權的命題下，集團化公司管理體系的順利推進，關鍵還要看管理內容的創新。要按照母子公司體制，對子公司行使重大經營決策、選擇經營者和收益分配三項權力，實施戰略、預算、運行監控和產權事務四項管理。並細化三項權力和四項管理內容，建立規章制度，增加可操作性，使管理部門、管理權力和管理責任到位。包括決策管理、財務管理、質量管理、環境管理和安全管理。建立重大決策責任追究制度，建立企業內部控制制度，加強統計業務再造等基礎管理創新工作。在解決這些問題的過程中，建立起一套子公司中高層人員的考核體制，在中高層人員的當期收益滿足的情況下，提高其預期收益，使得對中高層的價值評價和價值分配同公司的長期利益結合起來，這無疑也是一個重點和難點。毋庸置疑，中國經濟的強大離不開超大型跨國巨頭企業的培育和打造，而母子公司管控模式的導入將強有力地推動集團企業平穩駛入快車道，占據的世界500強。中國人民大學集團管控董事長課程認為普遍存在的集團管控問題： 1、集團戰略協同和執行力差，沒有形成規范高效的集團管理平台2、集團管控模式滯後於企業發展速度，不能對業務戰略形成有力支撐3、集團管控模式與業務組合、資源和能力不匹配，危機潛伏4、集團總部和子公司功能定位不清，權利邊界模糊，職能交織，越俎代庖或出現真空5、下屬企業獨立傾向強烈，諸侯文化，山頭主義，有集團之名而無集團之實6、對下屬企業控制過度，面臨總部多頭指揮，缺乏活力，經營行為無所適從7、子公司不能主動領會總部的意圖，總部想法貫徹不下去8、，外派董監事管理缺位，不能有效體現集團總部對參股企業的決策意圖9、內部控制體系不完善，總部對子公司的管理漏洞很多，企業的運營監控和業績管理缺失，製造經營風險10、未能對子公司經理層實現有效的激勵與約束，缺乏有效的戰略牽引。集團管控解決方案 1、在澄清集團公司戰略基礎上，分析集團總部資源與能力，設定對全資、控股子公司的管控模式2、基於選定的管控模式，界定總部管理和監控領域3、優化或重新設計集團總部的組織結構，界定總部各部門職能4、將集團的主要運作程序化，建立總部與子公司運作介面的標准5、設計職能管控制體系(戰略管控、人力資源管控、財務管控等)6、健全母子公司治理結構，建立母子公司管控的法律通道集團管理流程與管控制度的設計7、導入經營計劃管控體系，建立子公司業務管理系統，進行業務監控及偏差分析8、導入人力資源管控體系，明確任免程序及規范的子公司經營者考核和激勵機制9、導入財務管理與審計體系，建立母子公司集中管理的財務體系及責任追究制度10、導入投資管控體系，規范母子公司之間的投資許可權界面劃分11、導入信息管控體系，統一公司整體對外形象，集中處理危機公關及重大公關事項
Ⅶ ERP如何優化企業流程
ERP系統本身是基於企業最佳業務實踐進行開發的企業管理系統軟體，其已經內置了很多通用性很強的企業業務管理流程 ，並且提供靈活的配置系統，以適應不同企業的不同需求。盡管如此，企業在選擇了一款ERP系統之後，還需要一個系統實施的過程，因為做為企業方自身來說，首先對軟體的功能和適應的業務以及實現的方法不很了解，在應用中不知道如何才能達到最優的應用效果。其次，企業方一般對ERP系統非常了解的實施人員也十分欠缺，無法基於軟體系統為企業方制訂合適的業務解決方案，在此情況下，企業方完全靠自身是無法完成一套ERP系統的實施的。因此在企業方選擇了ERP系統之後，還要針對這套系統由軟體供應商或實施服務商進行系統實施。實施的過程首先就是對企業方的業務流程進行調研，基於ERP系統設計一套合適的業務解決方案，此過程以前是當做一個獨立項目來運作的，也就是流程再造（BPR），現在這一過程大部分都在ERP系統的實施過程中做了，也就是現在的咨詢式實施。業務解決方案確定後，企業方再跟據方案進行數據的整理，流程的培訓，內部支持體系的建設以及上線前的准備等工作，等到這些工作全部做到位之後，再跟據上線的時間結點，進行系統上線，上線完成，系統就正式運行，同時新的業務流程也開始執行。在系統剛上線階段，會有一個適應過程，在這個過程中，實施方會和企業方對新的業務流程進行優化，待一個會計月或業務周期過去後，雙方再跟據系統的運行情況，目標的實現程度，進行驗收。由此，一個完整的ERP項目就算完成了，同時也實現了對企業業務流程的優化。
Ⅷ 企業流程如何改善優化
公司業績收入來源在於業務單位(Sales)的銷售策略提升、商品(PM)研發團隊相互支持配合及後勤售後服務單位的努力；透過跨部門/組織間的配合運作，能夠有效的提高業務單位的業績，增加企業的收入。然而，光是為了要達成目標的業績，也有可能因為外在環境因素、景氣環境、市場供需變化狀況，即便分析了全部的因素，調整了業績目標設定，也有可能因為其他無法掌握的變數，而無法達成設定的目標。因此，要讓企業能夠永續經營並且不受外在環境變化的影響，唯一方法就是企業必須擁有「完整的企業內部流程制度」，擁有了完整的企業內部流程制度，企業將不會因為外在變化過大而造成企業經營上的危機。結合正航ERP可使作業單據得到高效控管、單據流程的快速改善、協同作業效率提升、簽核flow的快速確實、訊息傳遞的完整不遺漏等。
Ⅸ 求企業服務公司業務流程詳解。
這樣的公司叫會計師事務所
1、此類公司法人必須持有注冊會計師證；
2、代理記賬收益不大，除非代理記賬的企業非常多，但是相應的你招聘的會計也要多；
3、驗資和審計是最大的利潤來源；
4、人脈要廣
5、你說的墊資，應該是融資，這是不合規定的，但是一般貸款公司會同意辦這事。
簡單就這些吧！