1. 如何開展企業流程梳理與優化
企業流程管理主要是對企業內部改革，改變企業職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環等，使每個流程可從頭至尾由一個職能機構管理，做到機構不重疊、業務不重復，達到縮短流程周期、節約運作資本的作用。
流程管理最終希望提高顧客滿意度和公司的市場競爭能力並達到提高企業績效的目的。依據企業的發展時期來決定流程改善的總體目標。在總體目標的指導下，再制定每類業務或單位流程的改善目標。
流程管理的宗旨：
1.通過精細化管理提高受控程度
2.通過流程的優化提高工作效率
3.通過制度或規范使隱性知識顯性化
4.通過流程化管理提高資源合理配置程度
5.快速實現管理復制流程
管理的層次
1.流程規范整理企業流程，界定流程各環節內容及各環節間交接關系，形成業務的無縫銜接，適合所有企業的正常運營時期。
2.流程優化適合企業任何時期，流程的持續優化過程，持續審視企業的流程和優化流程，不斷自我完善和強化企業的流程體系。
3.流程再造重新審視企業的流程和再設計。
適合於企業的變革時期與企業的變革階段：治理結構的變化、購並、企業戰略的改變、商業模式發生變化、新技術、新工藝、新產品的出現、新市場的出現等等。
2. 我想在浦發銀行辦對公賬戶要什麼流程
在浦發銀行開通企業的對公賬戶的渠道有浦發銀行官網、浦發銀行手機app和微信公眾號三種，我們以微信公眾號為例，方法如下：
1、打開微信搜索並關注「浦發銀行公司金融」公眾號。
(2)企業開戶優化傳遞流程圖擴展閱讀
在浦發銀行開設對公基本賬戶需要的材料是：
1、開戶申請書、賬戶管理協議、《關聯企業登記表》（若有）;
2、單位證明文件，營業執照正本;
3、法定代表人或單位負責人身份證件原件、授權經辦人身份證件原件及開戶授權書（非法定代表人辦理時提供）;
4、公章、法人章、財務章、其他授權人名章（非法定代表人姓名時需提供該人身份證件）;
5、其它材料：如有上級法人或主管單位，應同時提供上級法人的營業執照正本、法定代表人身份證件、公章。
3. 企業如何逐步做好流程細化
企業流程是一個非常復雜的體系，無論是大集團還是小企業，流程的規模都是差不多的，可能只是設計到的部門不同而已。如CRM項目所涉及到的訂單管理流程，各個企業都差不多。但是，若把流程細化，若拿一個放大鏡看，各個公司的訂單管理流程還是有差異的。而我們作為項目負責人，就是要拿著放大鏡去尋找各個流程的差異點，因為這些差異的地方，就是我們以後工作的重點。 一、 對於流程要分層次管理。 若說訂單管理流程，各個公司是大同小異，但是，若把訂單管理流程一一分解開來，則就會發現有很多的差異。如訂單管理流程，可以細分為樣品訂單管理流程、預付訂單管理流程、倉庫訂單管理流程、POS訂單管理流程、標准訂單管理流程等等。一個訂單管理流程，可以分解成這么多的子流程，而這些子流程之間，又是存在很多的差異。你若想偷懶，把預付訂單流程跟標准訂單流程合並在一起，那是行不通的。 我以前有一個客戶，我讓其准備客戶關系管理相關的流程。幾天後，我去追蹤客戶的流程整理工作時，差點被他們氣的吐血。銷售管理流程畫了整整的一張紙，什麼預付訂單管理流程、首次訂單管理流程等等都在一張紙體現出來，這種圖紙可能只有專家才可以看得懂，一般人員，包括部門經理可能也會看得眼花繚亂。這種流程圖看起來都覺得吃力，更不用說再次基礎上，進行一些流程的優化了。最後，我當然讓他們重新整理。 我個人的建議，對於這些比較復雜的流程要進行分層管理與控制。 如對於企業整個管理流程來說，銷售部門的管理流程可以分為銷售訂單管理、出貨管理、訂單分析、報表製作、客戶資料管理等管理流程;而銷售訂單管理流程根據訂單性質的不同，又可以分為樣品訂單管理流程、預付訂單管理流程、倉庫訂單管理流程、POS訂單管理流程、標准訂單管理流程等等。預付訂單管理流程又可以分為按銷售訂單控制的預付訂單流程與出貨控制的預付訂單流程。為什麼要進行如此的細分呢?因為光說訂單管理流程，我們粗粗的一看，覺得沒有大的區別，但是我們若把銷售訂單分為預付訂單與標准訂單時，我們才會發現這兩者之間還是有比較大的差異;同理，我們光說是預付訂單，就會覺得所有的預付訂單都一樣，可是，我們若再次進行細分，分為根據訂單控制的與出貨控制的兩種預付訂單類型，我們又會發現，兩種不同類型的預付訂單，其控制的點是不同的，而且，其具體控制的部門也有所差異。我們若不把銷售訂單管理流程進行如此分層次的管理，如此細化，就不能夠發現彼此之間的異同，在後面的工作中，我們也很難找到突破點。所以，我建議企業，在整理流程之前，先把企業流程的層次劃分清楚，然後，再根據這個層次圖，去梳理具體的管理流程，並一一找出其關鍵節點。下面附上我某個客戶的訂單下單的流程層次圖，以供參考。 如何對管理流程的層次進行分層呢?我認為主要的標志，就是各個流程是否有比較明顯的差異。如預付訂單管理流程，其下在銷售訂單上進行控制與在出貨時進行控制，兩者有比較明顯的區分，一是在下訂單時控制，客戶沒有付款就不能下訂單，其他部門也不能根據這張銷售訂單生成采購計劃與生產計劃;而若把控制點放在倉庫，則意味著即時客戶在下單的時候沒有付清款項，只要在出貨之前，付清，企業就可以按時把貨物發送給客戶，否則的話，系統就不允許該張訂單出貨。很明顯，這兩支流程雖然都是預付訂單管理流程，但是，還是有比較大的差異。若我們把這兩支流程合並在一起，就很難發現兩者到底有什麼差別，而且，在後續的工作中，我們也很難確定每支流程的管理重點。所以，無論從哪方面出發，我個人認為，對於流程進行分層次管理、細化管理，是非常有必要的。 二、 流程細化是一個持續的過程。 很多人反對業務流程分層管理與業務流程細化，一個重要的借口就是說，業務流程在時刻變化，若每次變化都去更改每個流程非常麻煩，若只更改一個大的流程，那工作量還少一點，但是，若取更改下面的每一個細化的流程，那工作量就非常的大。 如對於銷售訂單下單管理流程，若現在企業出於資金安全的考慮，要對於銷售訂單進行分級管理，訂單金額在100萬元以上的單據，要由銷售總監進行審批。若不對銷售訂單進行分層或者細化管理的話，則只需要在總的流程上進行管理;但是，若對銷售訂單進行細化管理的話，則需要對下面的每個流程都進行更改，需要重新書寫下面的管理流程說明。後者的工作量明顯要比前面的大。 事實上確實如此。天下沒有免費的午餐，通過對於流程的細化管理，達到提高流程的安全性與便捷性，必然要付出一定的代價。我認為，這點代價是值得的。為什麼如此呢?就拿上面這個訂單的分級管理為例子吧。一次我一家客戶，CRM系統上線一年後，他們也要對銷售訂單進行訂單金額的管理，他們要求訂單一次性金額超過50萬的，要有副總審核。這家客戶對於企業管理流程是採取細化管理的策略。他們對銷售訂單管理流程進行重新修改的時候，發現對於預付訂單來說，因為訂單的款項是客戶預付的，所以，對此就沒有必要執行訂單多級審批的政策。後來經過公司的討論，一致決定，對於預付訂單不需要進行這個分級管理的策略。設想一下，我們若對訂單管理流程沒有具體的細化，則在訂單流程更改時就很難發現這個小問題。而我們對於預付訂單這種銷售訂單類型，很可能也會採取多級審批，而對於這種單據執行多級審批的話，那就畫蛇添足了。 流程細化是一個不斷完善的過程，除了以上這一層含義外，另外還包含對於現有流程庫的不斷補充。 剛開始出於時間、精力等的限制，我們對於流程的整理可能不會那麼全面，會有漏網之魚。而在後續的操作中，我們會發現一些新的流程;或者出於管理的需要，企業管理層採取了一些新的管理的策略;有時候，還會出現一些例外情況，會為此制定對應的管理流程。如我以前在企業中負責CRM項目的時候，一次企業在管理中，發生了一個非常嚴重的錯誤。客戶對於電線上的印字作了更改，但是，業務員一時疏忽，沒有對采購、生產、檢驗人員告知，導致，最後客戶退貨。這讓企業差點失去了這個客戶。出現這種情況後，企業馬上制定了相關的控制流程，規定，以後客戶訂單出現的特殊變更，業務人員要通知到個人，並在系統中，要作特殊的標識。這就是一個意外情況的管制流程，一個新的流程。企業就把這個流程加入到了原有的流程庫中。 所以說，流程細化管理是一個持續完善的過程。在這個過程中，企業要不斷的完善原有的流程庫。也就是說，流程庫是一個動態改變的過程。 總之，流程細化的工作，不僅要對流程進行分層管理，而且，在平時，還要對流程庫進行不斷的完善與補充，如此，細化的流程才能夠符合企業的實際狀況。若流程跟企業的現狀脫節，那流程也就失去了其存在的意義。【文章出處】
4. 那麼多的企業流程中，要從哪個流程先開始做優化
企業流程中較重要的有 生產流程 供應鏈流程 營銷流程
因為生產流程基本上處於企業內部，較好把握。因此，從生產流程開始優化較好。
5. 客戶關系管理怎麼優化企業業務流程
客戶關系管理優化企業業務流程方法如下：
為解決流程優化問題,普析在信息化應用上做文章,藉助先進的信息化工具,自主研發了普析通用信息基礎平台,並在生產、銷售、管理中的多個環節實現了業務流程的優化和重塑. 面對當今瞬息萬變的全球化競爭環境,企業經營管理者必須具備迅速反應與決策的能力,因此妥善運用信息化技術已成為企業成功的關鍵要素.
6. 企業流程如何改善優化
公司業績收入來源在於業務單位(Sales)的銷售策略提升、商品(PM)研發團隊相互支持配合及後勤售後服務單位的努力；透過跨部門/組織間的配合運作，能夠有效的提高業務單位的業績，增加企業的收入。然而，光是為了要達成目標的業績，也有可能因為外在環境因素、景氣環境、市場供需變化狀況，即便分析了全部的因素，調整了業績目標設定，也有可能因為其他無法掌握的變數，而無法達成設定的目標。因此，要讓企業能夠永續經營並且不受外在環境變化的影響，唯一方法就是企業必須擁有「完整的企業內部流程制度」，擁有了完整的企業內部流程制度，企業將不會因為外在變化過大而造成企業經營上的危機。結合正航ERP可使作業單據得到高效控管、單據流程的快速改善、協同作業效率提升、簽核flow的快速確實、訊息傳遞的完整不遺漏等。
7. 企業流程優化的原則是什麼
1、總體規劃：首先要得到管理層的支持與委託，設定基本方向。要明確企業戰略目標、內部需求和IT建設，確定流程優化目標和范圍、項目組成員、項目預算和計劃。
2、優化項目啟動：召開項目啟動大會，進行全員動員，宣傳造勢，並進行內部流程優化理念培訓。
3、流程描述及診斷分析：通過企業內外部環境分析及客戶滿意度調查，了解流程現狀，描述與分析現有流程，通過問題歸集，得出診斷報告。
4、流程優化設計：建立目標，確認關鍵流程，明確改進方向及流程優化設計，配套輔助信息初步形成，確定優化方案。
5、配套方案設計：配套輔助信息的收集與整理，職能方案調整，配套方案設計。
6、實施：制訂詳細的優化工作計劃，組織實施，並完善配套方案。
7、項目評測：項目效果評估，總結成功得失經驗，指導完善流程管理。
8、持續改進：觀察流程運作狀態，與預定優化目標比較分析，對不足之處進行修正改善，並使流程優化成為一種持續行為。
8. ERP如何優化企業流程
ERP系統本身是基於企業最佳業務實踐進行開發的企業管理系統軟體，其已經內置了很多通用性很強的企業業務管理流程 ，並且提供靈活的配置系統，以適應不同企業的不同需求。盡管如此，企業在選擇了一款ERP系統之後，還需要一個系統實施的過程，因為做為企業方自身來說，首先對軟體的功能和適應的業務以及實現的方法不很了解，在應用中不知道如何才能達到最優的應用效果。其次，企業方一般對ERP系統非常了解的實施人員也十分欠缺，無法基於軟體系統為企業方制訂合適的業務解決方案，在此情況下，企業方完全靠自身是無法完成一套ERP系統的實施的。因此在企業方選擇了ERP系統之後，還要針對這套系統由軟體供應商或實施服務商進行系統實施。實施的過程首先就是對企業方的業務流程進行調研，基於ERP系統設計一套合適的業務解決方案，此過程以前是當做一個獨立項目來運作的，也就是流程再造（BPR），現在這一過程大部分都在ERP系統的實施過程中做了，也就是現在的咨詢式實施。業務解決方案確定後，企業方再跟據方案進行數據的整理，流程的培訓，內部支持體系的建設以及上線前的准備等工作，等到這些工作全部做到位之後，再跟據上線的時間結點，進行系統上線，上線完成，系統就正式運行，同時新的業務流程也開始執行。在系統剛上線階段，會有一個適應過程，在這個過程中，實施方會和企業方對新的業務流程進行優化，待一個會計月或業務周期過去後，雙方再跟據系統的運行情況，目標的實現程度，進行驗收。由此，一個完整的ERP項目就算完成了，同時也實現了對企業業務流程的優化。
9. 企業銀行賬戶開戶流程問題!!
營業執照，稅務登記證、組織機構代碼、法人身份證、經辦人身份證、公司印章、單位出具的辦理開戶的介紹信。拿著上訴東西去當地人民銀行，審核通過後人行為發個開戶許可證，帶上所以東西去銀行會計櫃台辦理就可以了。大致是這個流程，具體的只有靠你去問了
10. 如何優化集團企業財務流程
實施集團化管控模式，分權抑或集權就成為一個無法繞開的話題。在一個擁有多產業單元的集團化公司，在集團層面，財務、人力資源等要集中管理，而各個產業單元又要放手讓他們干，如果再沿用傳統管理模式，集權與分權的矛盾將無法調和。因為市場的發展和競爭環境的變化對企業集分權組織體制提出了新的要求。如何在不犧牲活力的前提下，通過有效分權增加規范化的管理，使未來更具有活力，是當前母子公司管控模式研究的主要任務。在集分權的命題下，集團化公司管理體系的順利推進，關鍵還要看管理內容的創新。要按照母子公司體制，對子公司行使重大經營決策、選擇經營者和收益分配三項權力，實施戰略、預算、運行監控和產權事務四項管理。並細化三項權力和四項管理內容，建立規章制度，增加可操作性，使管理部門、管理權力和管理責任到位。包括決策管理、財務管理、質量管理、環境管理和安全管理。建立重大決策責任追究制度，建立企業內部控制制度，加強統計業務再造等基礎管理創新工作。在解決這些問題的過程中，建立起一套子公司中高層人員的考核體制，在中高層人員的當期收益滿足的情況下，提高其預期收益，使得對中高層的價值評價和價值分配同公司的長期利益結合起來，這無疑也是一個重點和難點。毋庸置疑，中國經濟的強大離不開超大型跨國巨頭企業的培育和打造，而母子公司管控模式的導入將強有力地推動集團企業平穩駛入快車道，占據的世界500強。中國人民大學集團管控董事長課程認為普遍存在的集團管控問題： 1、集團戰略協同和執行力差，沒有形成規范高效的集團管理平台2、集團管控模式滯後於企業發展速度，不能對業務戰略形成有力支撐3、集團管控模式與業務組合、資源和能力不匹配，危機潛伏4、集團總部和子公司功能定位不清，權利邊界模糊，職能交織，越俎代庖或出現真空5、下屬企業獨立傾向強烈，諸侯文化，山頭主義，有集團之名而無集團之實6、對下屬企業控制過度，面臨總部多頭指揮，缺乏活力，經營行為無所適從7、子公司不能主動領會總部的意圖，總部想法貫徹不下去8、，外派董監事管理缺位，不能有效體現集團總部對參股企業的決策意圖9、內部控制體系不完善，總部對子公司的管理漏洞很多，企業的運營監控和業績管理缺失，製造經營風險10、未能對子公司經理層實現有效的激勵與約束，缺乏有效的戰略牽引。集團管控解決方案 1、在澄清集團公司戰略基礎上，分析集團總部資源與能力，設定對全資、控股子公司的管控模式2、基於選定的管控模式，界定總部管理和監控領域3、優化或重新設計集團總部的組織結構，界定總部各部門職能4、將集團的主要運作程序化，建立總部與子公司運作介面的標准5、設計職能管控制體系(戰略管控、人力資源管控、財務管控等)6、健全母子公司治理結構，建立母子公司管控的法律通道集團管理流程與管控制度的設計7、導入經營計劃管控體系，建立子公司業務管理系統，進行業務監控及偏差分析8、導入人力資源管控體系，明確任免程序及規范的子公司經營者考核和激勵機制9、導入財務管理與審計體系，建立母子公司集中管理的財務體系及責任追究制度10、導入投資管控體系，規范母子公司之間的投資許可權界面劃分11、導入信息管控體系，統一公司整體對外形象，集中處理危機公關及重大公關事項